Poucas decisões têm tanto impacto no sucesso de uma empresa quanto a escolha do seu CEO. Por isso, a transição entre líderes não deveria ser apenas mais um item na agenda do conselho e, sim, um processo recorrente com impacto direto no futuro da organização. Os conselhos que acertam são aqueles que tratam sucessão como um processo contínuo, e não como uma reação a uma crise ou a uma saída iminente.

Mesmo os CEOs mais longevos e comprometidos deixarão o cargo em algum momento, ainda assim, no Brasil, sucessão continua sendo um tema sensível - muitas vezes evitado por receio de gerar insegurança, disputas internas ou desconforto com o atual executivo. Uma pesquisa global recente da Korn Ferry com conselheiros mostra que a maioria dos conselhos revisa planos de sucessão apenas uma ou duas vezes por ano. Menos de 40% discutem o tema trimestralmente ou com maior frequência.

Na prática brasileira, em muitos conselhos, o tema só aparece quando o CEO sinaliza saída, há pressão de investidores, surge um evento de crise ou ocorre um conflito entre controlador e gestão. As organizações mais maduras tratam sucessão como um item permanente de governança. Em vez de reagir a crises, mantêm um pipeline ativo de lideranças em desenvolvimento, criando familiaridade e confiança muito antes de qualquer transição.

Isso exige disciplina do conselho e, sobretudo, maturidade do CEO. Conversar abertamente sobre sucessão ainda é visto por alguns executivos como sinal de fragilidade, quando na prática representa exatamente o contrário. CEOs fortes se preocupam com o legado e com a sustentabilidade do negócio além do seu próprio mandato. Conselhos fortes não apenas permitem, mas incentivam esse tipo de diálogo contínuo.

Olhar para dentro enquanto se olha para fora

Em muitos processos de sucessão, há uma inclinação quase automática para buscar soluções externas, especialmente após ciclos difíceis, mudanças estratégicas ou situações de crise. No entanto, olhar para dentro pode gerar valor relevante para a organização. Executivos internos tendem a conhecer profundamente a cultura, a dinâmica de poder, os desafios reais do negócio e os principais vetores de criação de valor. Isso costuma reduzir o tempo de adaptação, minimizar disrupções e garantir maior continuidade estratégica.

Ao mesmo tempo, é importante reconhecer que nem toda sucessão pode ou deve ser interna. O papel do conselho não é escolher entre dentro ou fora, mas avaliar com objetividade onde estão as melhores condições de sucesso para aquele momento específico da empresa. Organizações mais maduras fazem os dois movimentos em paralelo: desenvolvem talentos internos de forma estruturada enquanto mantêm uma leitura clara e atualizada do mercado externo.

Quando bem conduzida, essa abordagem combinada fortalece a cultura, sinaliza investimento em pessoas e amplia o leque de opções do conselho, sem criar falsas dicotomias.

Desafios e futuro

Um dos erros mais comuns em processos de sucessão é buscar um CEO baseado no que funcionou no passado. Cada transição, no entanto, ocorre em um contexto distinto e exige uma leitura cuidadosa do futuro. A pergunta central não deveria ser quem é o melhor CEO disponível, mas, sim, que tipo de liderança a empresa vai precisar para executar sua estratégia nos próximos anos. Crescimento acelerado, turnaround, desalavancagem, consolidação via M&A, profissionalização, internacionalização ou mudanças profundas de modelo de negócio demandam perfis muito diferentes.

Por isso, definir o CEO do futuro vai além de mapear experiências ou trajetórias profissionais. Envolve compreender profundamente os motivadores, os valores, o estilo de tomada de decisão e os traços de personalidade que permitirão ao executivo sustentar performance ao longo do tempo. Em contextos de alta complexidade, características como resiliência, tolerância à ambiguidade, capacidade de influenciar diferentes stakeholders e autenticidade tornam se tão relevantes quanto o histórico de resultados.

Cabe ao conselho construir esse perfil com clareza, conectando estratégia, cultura e expectativas de longo prazo. Avaliações mais profundas ajudam a identificar não apenas quem está pronto hoje, mas também quem tem potencial para crescer para o papel, quais fatores podem acelerar esse desenvolvimento e quais riscos precisam ser mitigados. Mais do que escolher um nome, o processo cria um roteiro consistente de preparação e sucessão, alinhado ao futuro da empresa.

O planejamento de sucessão deve ser um processo disciplinado e antecipado, capaz de contemplar tanto transições naturais quanto saídas abruptas para evitar improvisações que comprometem a credibilidade organizacional. Um desenvolvimento sucessório eficaz exige de doze a vinte e quatro meses de preparação e, embora os detalhes não precisem ser públicos, a transparência sobre a existência dessa estratégia é vital para evitar vácuos de liderança e mitigar a insegurança interna, especialmente no contexto brasileiro.

Além da escolha do sucessor, o processo exige um apoio ativo nos primeiros meses de mandato, com acompanhamento estruturado para acelerar a adaptação do novo CEO à cultura, aos stakeholders e às dinâmicas do conselho, garantindo que a transição sustente o engajamento e a efetividade da liderança a longo prazo.

Sobre a Korn Ferry

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